Johtamista lyhyentähtäimen tuloksen saamiseksi
Mielessäni on ollut jo jonkin aikaa kirjoittaa johtamisesta tai sen monimutkaisuudesta. Tämä on siis ensimmäinen kirjoitukseni ja se käsittelee otsikon mukaisesti ”Burana-johtamista”.
Miksi valitsin otsikoksi Burana-johtaminen? Termin olen itse kehittänyt ja se pohjautuu ajatukseen, että pyrimme useimmiten poistamaan organisaatiossa ongelman kuten sairaudessa kivun, mutta todellisia syitä ja oireita ongelmaan emme kuitenkaan selvitä.
Oman kokemukseni kautta, olemme entistä enemmän alttiina nopeille tulkinnoille ja korjauksille siitä, mitä pitäisi tehdä, syventymättä ehkä kuitenkaan todellisiin juurisyihin. Tämä tuli hyvin mieleeni kesällä, kun luin Aki Hintsan kirjan ”Voittamisen anatomia” (suosittelen lämpimästä jokaiselle, joka on kiinnostunut johtamisen ja johtajuuden kehittämisestä). Kirjassa hän kuvaa erinomaisesti erilaisia tilanteita, jossa hänen luokseen tulleen asiakkaan todelliset syyt olivat jotain aivan muuta, kuin mitkä olivat oireet. Jotenkin tämä vain herätti minussa ajatuksen, että voisiko organisaatioissa olla hieman samaa tautia liikkeellä. Tunnistetaan kyllä oireita, mutta lääkkeet eivät välttämättä ole oikeita, koska todellisen syyn ja seurauksen yhteyttä ei haluta tai ehditä selvittää. Tähän väitän, on syy siinä, että organisaation johtamisessa tavoitteet ja arvot eivät sitten kuitenkaan ole yhteneväiset. Organisaatiossa ei ole läpinäkyvää ja avointa ratkaisuhenkistä kulttuuria, vaan eri ”siilojen” omien etujen edistämistä. Tähän burana–johtaminen tuo apua. Tarvitaan nopea lääke ja vaikutus, jotta saadaan jotain aikaan eli otetaan ”buranaa” ja kas kummaa kipu tai oire helpottaa. Se onko lääke oikea, ei monestikaan tunnu olevan niin tärkeää, kuin se että saatiinpahan taas jotain tehtyä. Hetkellinen tunne siitä, että ”oire” on poissa riittää.
Asiaan todennäköisesti herätään taas hetken päästä. Onko hetki 3-, 6- tai 12–kuukauden päästä ei ole niin tärkeää, kuin se, että miksi ei heti alkuun haettu todellisia juurisyitä. Niitä, joiden ratkaiseminen aidosti korjaa tilannetta ja vie organisaatiota eteenpäin.
Jotenkin tuntuu, että meillä tuntuu olevan tarve saada ratkaisuja valmiina ja helposti, ilman että ehditään selvittämään todelliset syyt. Miksi näin? Onko syy siinä, että edelleen meiltä tuntuu puuttuvan ratkaisuhenkinen luottamusta sisältävä keskustelukulttuuri organisaation sisällä. Asioiden käsittely ei ole läpinäkyvää ja ”kissaa” ei nosteta pöydälle. Todelliset syyt voivat olla moninaisia ja pitkäkestoisia, mutta kuitenkin eikö olisi kaikkien etu, että ”kipuun” löydetään oikeat syyt ja niille myös täsmä lääkkeet.
Organisaatio on mielenkiintoinen yhteisö erilaisine arvopohjineen. Sen hyvyyttä tai huonoutta voidaan mitata erilaisin menetelmin ja mittarein. Väitän kuitenkin, että parhaat organisaatiot ovat niitä, joita ei johdeta ”buranaa” tarjoamalla.
Tietääkö organisaatio todellisia juurisyitä olemassa oleviin ongelmiin jää monesti sen alle, että ei haluta tai jostain syystä vältetään todellisen syyn korjaamista. Miksi näin? Kuitenkin kaikilla tulisi olla sama päämäärä: organisaation tai yhteisön menestys. Eikö tämän pitäisi olla kaikkien tavoitteena ja päämääränä. Asioiden pitäisi olla läpinäkyviä ja kaikilla tulisi olla tietoisuus siitä missä ollaan ja mihin ollaan menossa. Varsinkin tänä päivänä kun tietoa on saatavilla jopa ähkyksi asti, niin oikeiden ja todellisten syiden tunnistamisen luulisi olevan entistä helpompaa. Tätä auttaa erinomaisesti digitalisoituminen, koska sen avulla mikä tahansa syntynyt tai syntyvä tieto voidaan viedä riittävän syvälle ja linkittää päätöksentekoon. Palveluiden, asiakaskokemuksen ja näitä tukevien organisaation toimintatapojen keskinäiset suhteet ovat oleellisia menestyksen aikaansaamiseksi. Valitettavan usein emme kuitenkaan tunnista näitä tai ne eivät mene samaan suuntaan. Syitä voi olla monia, varsin usein se yksinkertaisin on se, että vastuuhenkilöillä ei lopulta kuitenkaan ole samaa maalia. Ja valitettavasti tähän ei ”burana” auta.